2026年以来，中荆运营公司紧扣“3580”年度目标任务，以中荆公司“四金工程”及“四大行动”为战略牵引，聚焦目标管理、债权清收、成本管控三大环节，推动经营从粗放向精细全面转型，成功实现利润扭亏为盈、稳健发展。截至8月底，预计实现利润总额456万元，完成全年目标330万元的138%，全员劳动生产率达98.7万元/人。

精准拆解+动态纠偏，确保目标执行不走样

核心经验：目标管理必须穿透到项目、量化到节点、具象到个人，用机制刚性保障执行刚性。

针对往年目标“上热下冷”、分解粗放的痛点，公司建立“总量—项目—时序”三级穿透式分解体系：将利润指标按板块、项目逐级拆分，明确每个项目的贡献权重和创造时点，按月设定收入与回款进度，形成“周保月、月保季、季保年”的梯次推进节奏。

同步推行“一人一单”责任卡制度，将组织目标转化为个人契约，做到任务边界清晰、完成节点明确、考核权重具体。配套建立每周“经营指标分析会”制度，重点比对进度差，分析原因链，现场定措施。达成率低于序时进度15%即启动预警，限期补欠，确保偏差在萌芽阶段即被纠治。

分类施策+深度挖潜，让账面资源转化为实际收益

核心经验：存量债权不是历史包袱，而是沉睡的利润源，关键在于精准画像、分类处置。

公司对全部存量债权进行系统性摸排，从债务人经营状况、资产抵质押情况、法律关系清晰度三个维度精准画像，将项目划分为五类，对应制定差异化处置路径。

A类：针对经营状况持续稳定的存量债权，以正常清收夯实固定收入；

B类：针对经营状况一般的存量债权，以“常规清收”与司法清收“双轨”推动，最大可能增加不确定收入；

C类：针对经营状况差且有所抵触的存量债权，以司法高压清收达到快速清收，压降资金占用成本；

D类：针对可盘活的债权，运用企业重整、债权转让、债务重组等手段，辅助“造血”，达到实现债权增值效果； 

E类：针对恶意拖欠、具备偿还能力但拒不履行的存量债权，果断采用法律手段，坚持“以打促谈、以诉促收”，通过司法途径形成高压态势，成功将多笔沉淀多年的“纸上权益”转化为“账上活水”。

同步引入利润贡献度评估模型，主动压缩低效业务，将优势资源向高附加值环节集中，形成存量盘活与增量提质协同发力的经营格局。

预算前移+刚性约束，让每一笔支出经得起效益检验

核心经验：成本管控不能止于事后的“算账”，必须前移至事前“算细账”，在支出发生前回答好“该不该花、值不值得花”。

公司推动全面预算管理与业务计划深度绑定，每项预算申请须同步提交必要性说明和效益评估，经财务与业务部门联合审核后方可列支，真正做到“业财融合”。建立资金占用成本评估机制，将资金时间价值纳入项目决策，对投入规模、占用周期、回款节点综合测算，从本质上改变“只管要钱、不管用钱”的行为惯性。

通过系统化降本，财务费用同比压降317万元，管理费用同比压降175万元，直接转化为利润空间的实质性增厚。针对长期亏损的中荆联信公司，果断实施清算退出，坚持资产保全与人员安置双原则，制定完整退出方案，累计减亏144万元，有效堵住“出血点”，优化了整体资产组合。